IT治理体系之四-IT组织“管办”分离模式

在众多大型集团型企业信息化建设、传统企业互联网转型中，打造信息化专业公司、发展科技产业成为普遍性选择。

大型集团公司，专业信息化服务公司的特点是对内服务为主、内部信息化建设、运维规模足够大。

Jeff1-大型集团的信息化专业公司案例

信息化专业公司能解决传统IT部门解决不了的问题。

1.快速建立IT能力，人员招聘不受原公司人员编制及预算影响。

2.专业化IT公司，人才获取与激励更加市场化。

3.专业信息化公司通过合作/外包等形式协助资源池灵活调配。

4.按项目类型快速整合IT能力，实施资源最优组合。

Jeff2-信息化专业公司与集团及板块关系

信息化专业公司对集团总部和板块公司的服务模式说明：

“管办”分离模式下，信息化管理组织和信息化专业公司分工如下：

Jeff3-信息化管理组织和信息化专业公司分工

信息化专业公司作为集团可控信息化能力的重要组成部分，在能力规划与建设上需紧紧围绕集团的业务战略目标与IT战略。信息化专业公司隶属于集团，由集团或板块控股，可考虑与知名IT公司成立合资公司。中远期可形成科技产业集团，下属多家专业公司，分别专注不同行业、新技术领域，同时作为技术创新、数字化业务的产业孵化平台。

集团公司信息化组织案例

信息化组织参考案例1-中国石化

Jeff4-中国石化信息化组织

中国石化总部设立信息管理部，以信息化项目管理为中心，负责集团总体信息化规划、统建系统项目管理、信息化管理制度的编制、执行和检查考核，并对下属单位信息部门进行业务指导和工作考核。石化盈科为中国石化与香港电讯盈科共同出资组建，中国石化控股，其定位为中国石化信息化项目的内部承建单位。

“管办”分离后，信息管理部与石化盈科各自职责划分清晰，分工明确，大大提高了信息化项目建设速度和质量。机制变革，留住并吸引了大量IT精英人才，为中国石化信息化建设作出了应有贡献。

信息化组织参考案例2-中集集团

Jeff5-中集集团信息化组织

集团关注IT规划、治理机制和IT能力目标，共享资源平台和核心应用系统的建设。板块根据战略要求，依托集团体系和资源平台，集中资源构建产业业务应用IT能力平台。遵循集团和板块制定的标准和框架，实施信息化系统，落实运维体系。

信息化组织参考案例3-中国平安

Jeff6-平安集团信息化组织

集团由CIO负责信息化建设，下属CIO office，主要进行技术趋势研究、科技领域相关投资并购、信息安全管理、集团层面用户/账户体系的打通、发布信息化管理办法及数据收集。集团信息管理部90年代已建立，2008年出于合规、避税等考虑，成立独立的平安科技公司，定位于服务整个集团及下属专业公司。

近年来，随着业务的快速发展，专业公司对业务公司的反应速度、时间安排、需求满足度等方面已不能满足要求。为适应信息化对业务的快速、有效支撑，强化产品、业务、IT的融合，避免公司间程序化、官僚化的弊端，平安科技各业务条线支持团队逐渐回到各业务公司。平安科技未来定位在：1. 集团级平台的建设，如集团财务管理、OA、人力资源管理等系统；2. 原有方案的产品化及市场化，如呼叫中心系统；3. 数据中心的运维等。