数字化丨IT部门创新：从外向内看，深入现场，理解业务|个人博客

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在非IT企业，IT部门通常被视为后端支持部门，为业务部门提供技术支持，由于与业务部门脱节，往往会形成“两只脚都在外”的局面。

然而，在数字化时代，IT部门与业务部门的紧密合作显得尤为重要，两者相互依赖、共同进化。因此，IT部门需要从外向内看，跨一只脚进去，深入业务现场，真正理解业务需求，从而激发出有价值的创新。

一、从外向内看：重新定义业务价值

首先，IT部门需要具备从外向内看的视角。这意味着IT部门也需要理解企业战略目标，确保自己的工作与企业的整体发展方向相一致。

其次，为了重新定义业务价值，IT部门需要深入参与业务设计。这意味着IT部门不仅需要满足业务部门提出的需求，还要与业务部门共同探讨如何优化业务流程、提高工作效率和创造新的商业机会。在这个过程中，IT部门需要具备一定的业务知识和洞察力，能够提出建设性的意见和建议。

最后，针对业务部门提出的需求，IT部门需要进行全面的梳理和分析。业务部门可能会站在部门视角，IT部门需要跳出部门视角，从公司利益出发，对业务流程进行梳理和拉通，确保全局最优而非局部最优，必要时需要调整组织以更好地支撑业务。

在做备品备件管理项目时，IT部门调研了各部门的需求，重新设计了集团通用的业务模式和业务流程，然而在沟通方案时和某用户部门产生了很大的争议，因为要改变用户部门现有管理模式，最终经过多轮沟通交流，双方达成一致。

二、跨一只脚进去：深入业务现场

仅仅从外向内看还不足以真正理解业务，为了更好地与业务部门合作，IT部门需要真正地跨入业务现场，深入了解每一个细节，亲身体验业务现状和痛点。同时，在了解业务现状时，切记不能“脑补”，想当然地认为应该是这样。不能只听用户说的，也要看他怎么做，还要看相关的制度或流程文档。如果是调研工厂的需求，与工厂开会，一定要在工厂会议室，如果遇到不清楚的，直接到现场看一看。

画一条线价值一万美的斯坦门茨，在解决电机故障时，要了一张席子铺在电机旁，聚精会神地听了3天，然后又要了梯子，爬上爬下忙了多时，最后在电机的一个部位用粉笔画了一道线，写下了“这里的线圈多绕了16圈”，最终排除了故障。

在做某公司的智能车间项目时，持续一个月扎在车间，详细了解每一道工艺，每一个工序和每一台设备的操作步骤，并频繁地和用户部门讨论交流，最终设计出了合理的方案。

三、理解业务：挖掘创新点

只有深入理解业务，IT部门才能挖掘出真正的创新点，这些创新不仅仅局限于技术层面，更包括业务模式、用户体验等方面的创新。即用户可能提的是一个“方案级需求”，深入理解业务后才能挖出真正的“问题级需求”。

一年前，有位用户提了一个需求，希望将创新提案通过OA流程审批。接到需求后，并没有按照用户的需求直接来做，而是，最终设计了一套完整的“精益创新提案管理系统”，从提案，提案审批，提案奖金发放，提案的执行和结果确认全业务流程形成闭环，用户还能查询历史提案和奖金情况，增强了用户体验。

在计件项目中，通过单价模型计算每一个产品的单价，其中一个重要的影响因素是设备UPH。对于设备部门，他们的责任就是要持续提升设备的UPH，提升UPH不在计件项目范围之内，但会影响公司整体人力成本是否减少，这和计件项目的目标一致，于是顺藤摸瓜，挖掘到新的需求，通过将年度提升目标录入系统，并定期提醒更新UPH，年终自动计算绩效，推动设备部门真正落实持续改善。

四、参与运营：实现价值

系统上线后，用户部门理应使用起来，然而理想很丰满，现实却很骨感。当使用效果并不理想时，IT部门有责任吗？确实有责任，IT部门还应该在实际运营中提供必要的支持和维护。

首先，IT部门需要深入了解用户部门使用系统的情况，分析使用效果不佳的原因，这可能涉及到技术问题、培训不足、流程不顺畅、界面不友好等多个方面。通过与用户部门的沟通和反馈，IT部门能够更好地理解他们的需求和痛点，并针对性地制定改进措施。比如精益创新提案管理系统，集团所有公司都已上线，有的公司每个月都有几十个创新提案，而有的公司连续几个月都是0，可以每月初将统计数据排名推送给所有公司总经理，通过数据对比让总经理主动推动。再比如仓库的先进先出功能，如果仓库管理水平不高，很容易弃用该功能，IT部门就可以通过技术手段强制执行。

其次，IT部门需要积极参与运营，持续优化和完善产品或服务。持续地为业务部门提供信息化培训，一是对管理者的培训，增强管理者的信息化意识，才能更积极主动地推动信息化建设，二是对关键用户的培训，提高他们对需求的理解和优化能力。