步长制药信息化管理与建设中心总经理束炼：IT部门既要懂技术，也要懂业务公认的亚洲第一美女！“京圈名媛”朱珠，背景比韩雪更厉害？

束炼

本文由步长制药信息化管理与建设中心总经理束炼撰写并投递参与“数据猿年度金猿策划活动——2023大数据产业年度优秀CIO榜单及奖项”评选。

随着数字化转型的浪潮席卷各行各业，中国数字经济已进入快速发展阶段，传统产业数字化转型不断加快，数字经济基础设施实现跨越式进步，新业态、新模式蓬勃发展。艾媒咨询数据显示，成本、市场、产能是企业进行数字化转型的核心驱动因素；企业迫切需要提升供应链管理和企业经营管理能力，两者分别占比48.1%、47.3%。企业使用一体化的平台需求增多，使用数字化平台指导生产和消费将成为一种新模式，在此模式下，数据生态不断更新、成长、优化，推动企业数字化转型升级。

医药行业也不例外。制药企业为在激烈的市场竞争中站稳脚跟、获得竞争优势，纷纷开启了数字化转型进程。全球各主要国家也积极推出相关数字化发展策略引导和支持企业数字化转型。

然而，制药企业数字化转型是一个复杂的系统工程，涉及数字化技术与医药行业深度融合的诸多方面，这也使得一些医药企业面对数字化转型踌躇不前，不清楚要转什么，怎么转，以至于在数字化大潮面前望而却步。

步长制药是较早开始进行信息化建设的传统药企，我想从我的角度，分享一些关于传统药企数字化转型的经验和思考，希望与更多正处于数字化转型阶段或者即将开始进行数字化转型的同行进行交流。

我是2020年的10月份加入步长制药，担任信息化管理与建设中心的总经理。我们信息化管理与建设中心的工作内容主要包括内部信息系统建设、外部的数据管理、ERP建设以及信息基础建设像局域网、广域网管理等。

步长制药成立于2001年，在2016年的时候成功上市。近30年的发展中，步长制药构建了清晰的发展战略即：“聚焦大病种、培育大品种”，公司以专利中成药为核心，致力于中药现代化，充分发挥了中药在心脑血管这一“大病、慢病”领域中的重要作用，形成了立足心脑血管市场、覆盖中成药传统优势领域、聚焦大病种、培育大品种的立体产品格局。

步长制药数字化转型的整体规划

医药行业涵盖中药、化药、生物药、疫苗等各方面。从信息化程度来看，生物药的信息化水平相对较高，化药和中药相对较低。

步长制药在很多年前就成立了信息化部门，之前更侧重于对销售工具的管理，尤其是销售系统，例如销售订单系统。近两年，随着信息化水平的不断加深，步长在软件、硬件和网络领域快速发展，在广域网、局域网建设、信息安全、网络安全等方面我们都进行了专业化部署。这方面我们也是找了专业的合作伙伴中企通信共同来完成的；在软件方面迅速的启动了ERP项目，利用8+1的系统组合方式快速的提升管理能力。

在顶层设计上，步长制药的信息化主要原则是从当前的实际使用状况出发，根据需求和体量来决定我们需要做什么事情。因此，我们确定了“两步走”的策略，将整个数字化转型分为两步：在2024年完成信息化全覆盖，在2024年后逐步实现数字化。目前步长制药已经提前开始从信息化向数字化过渡。我认为步长制药数字化仍然需要一两年时间来形成雏形，后续不断的深化应用。

我加入步长以来，针对信息化做的第一件最重要的事情是基础架构完善，包括核心机房的管理建设，局域网和广域网的规划等等。在完成基础设施搭建后，同步完成了ERP的立项工作。2021年开始，我们投入了大量人力物力推进ERP，到目前为止，ERP的建设已经完成了3/4，2024年到2025年，整个ERP的主体部分应该基本可以搭建完成。

2023年是步长制药数字化转型的重要节点，经过三年ERP的积累，我们已经具备了一定的数据应用能力，从2023年开始，我们开始通过数仓和报表系统，将两年多沉淀的数据资产运用到管理过程中，运用数字来指导企业的持续发展。

在ERP推进期间，我们会涉及大量的报表需求，使用专业化的BI工具制作预制报表，实现数据的综合呈现。简单来说，我们会使用BI让用户进行数据碰撞、挖掘和下钻等操作，但目前这方面应用的整体能力还相对较弱。因此，我们更倾向于在当前阶段，先养成用户在日常工作中观察和使用数据的习惯，在这个过程中，用户会发现许多想法和问题，进而培养用户使用敏捷型BI进行数据碰撞和挖掘，逐渐将这些习惯转化为生产力。

总体而言，从信息化转向数字化的重要标志是通过数据沉淀的数字资产展现，很清晰的看出企业的经营状况及动向。

从信息化到数字化

我们计划在2024年完成数字化转型的第二期工作，这也是一个较大的时间节点。第二期的工作重点是对一期的反馈进行补充和调整，同时扩大报表运用范围，使整个数字化治理体系变得更丰富，数据讲述的内容也会更多。随着新系统和功能的不断上线，数据量会越来越大，这些数字化报表会按照不同维度及权限给到应用部门查看，最终形成使用数字发言的管理体系。

对于企业而言，这是一个数字化系统从无到有，再到用数字方式管理整个企业经营的过程。

对于企业管理中的数据应用，不同的层级对数据的呈现和需求维度都不同。董事会更多关注的是问题、趋势或者影响，关注的是整体大局，要看到异常或者变化，第一时间掌握公司动向，发现问题。公司高层则更多的关注在具体领域中需要了解到的详细信息，例如整个部门的KPI或者与业务发展有关的数据，帮助董事会领导了解公司的现状和发展。对于中层管理者而言，其需要通过数据分析寻找出目前管理中存在的问题，通过数字化工具找出问题的原因和来源，并妥善解决问题。而基层主要负责提供数据，以及监测业务过程中的数据变化。

第二期的另一个重点工作是让系统更自动、更智能的理解用户的想法，帮助用户解决问题。实现这个目标需要系统与用户产生更多互动，使用户更便捷的使用这些系统。因此，未来我们会朝智能化方向发展，AI的发展可能比我们想象的更快。在2023年的时候我们已经开始尝试使用AI，但由于目前行业成熟案例还不是很多，我们也还在探索当中。

对于步长制药而言，IT是数字化转型的主要推动力，业务则与其互补。IT部门需要不断响应业务需求并及时调整节奏，从而解决业务不断变化中所面对的痛点，并支持新想法和诉求。当业务发生变化或者有新诉求时，我首先会考虑如何融入已有的系统或者提供解决方案，尽可能在现有成熟的落地项目中运用技术寻找突破口。寻找到比较好的解决方案时，也会将其扩大到更多业务区域或者部门，扩大影响范围。

我的做法是从量变逐渐转变为质变，相对而言可能比较保守。我们知道，对于一个相对成熟稳定的行业，管理系统的变化可能对企业产生很大影响。因此，步长的做法是稳中求进，确保大部分规划先能稳定实施，在稳定的基础上，IT部门也需要通过一些新的应用，运用新技术或者手段在成熟的系统中实现降本增效。

如果一次性把现有系统全部替换掉，相信这个成本是很多企业都无法短期承受的。步长制药的数字化转型策略是不断在成熟的体系中使用新技术，进行交替和迭代，这应该与大多传统企业的转型路径一致，即需要不断的进行迭代和探索，循序渐进实现数字化转型。

IT驱动业务发展

在步长制药的数字化转型过程中，我们首先结合企业的经营目标和战略方向，制定了最终要达到的结果，同时整理规划了需要建设哪些信息系统和项目，最终提出了“两步走”的转型策略。我们始终坚信：数字化转型的规划应该站在企业发展的角度来看，让IT服务于业务发展。IT部门需要通过信息化手段帮助企业实现什么样的目标？在落地时，不同阶段应该做什么事情？用户对新系统的接受能力如何？新系统对企业的影响以及各系统之间的依赖性又是什么样的？这些问题都必须有清晰的思考。

在进行规划时，IT部门需要与管理层详细沟通数字化转型的目标以及可以实现的任务，确保方向一致、步调统一。从我个人角度来看，我认为企业数字化转型的目标主要包含三点：

第一，从管理角度来看，数字化系统能够帮助管理层更容易地了解企业当前的经营状况及可能出现的问题。

第二，从业务角度来看，数字化系统能够帮助业务变得更加规范和流程化。在生产流程、仓储运输、销售，以及信息安全、信息管理、流程管理等方面更加清晰有效。

第三，数字经济时代，数字化是每家企业的必经之路。有效运用数字化工具加强企业与外界的高效连接，包括在上下游合作过程中，可以通过信息化手段增强企业之间的互动，从而提高业务时效性。

在实现这些目标的过程中，IT部门会大量参与到具体业务当中，与业务在方向上保持一致，最大程度地获得业务部门支持，为业务发展提供驱动力。因此，IT团队需要具备硬技能，也需要具备软实力。硬技能是团队首先要非常熟悉信息化工具，自己先熟悉了，才能很快速的教业务部门使用；软实力是IT人员也需要懂业务和管理，做业务型的IT，而非单纯的技术型IT。只有熟悉业务，才能更好的与业务人员交流，取得业务部门信任，顺畅推进系统建设。

这一点非常重要，我们团队中的人员基本上都具备业务能力，对业务很了解，因此系统建设的推进也很迅速，团队能够快速理解业务部门提出的各种问题及需求并快速响应。

在这个架构下，作为信息化部门的管理者，工作中的一项重点就是关注业务、与业务部门保持良好沟通，及时了解业务变化，将IT成果转化为业务生产力。面对数字技术的快速发展，需要不断洞察新兴技术和方向，关注新技术对行业的影响，尤其是对自身企业的影响以及行业内的成熟应用经验，探讨如何更有效的应用优质技术，提升企业的信息化水平以及业务能力。

结语

最后，我还想分享一些在数字化转型中遇到的问题。

在转型过程中，企业内很容易会出现一些“惯性”，用户对新系统存在概念偏差或者理解错位，很多项目都会面临这个问题。作为数字化转型的负责人，就需要有很清晰的定位。

首先，管理层的支持非常重要，决心也非常关键。在开发新系统时，我们面临很多阵痛。业务部门的学习也很曲折，期间会遇到很多问题，甚至还可能出现短期效率下降的情况。与管理层的良好沟通，获得管理层支持在这种情况下发挥了非常重要的作用，也是项目能够推行下去的重要原因。

其次，信息化建设是持续性投资。从投资角度来看，公司需要有决心，不能犹豫。数字化转型不仅仅是完成一次投资就能够结束的，后续的投资可能会持续很长一段时间，甚至总体预算可能变得更多。因此，企业在进行转型时，需要更多地关注投入产出比和投资回报率。这非常关键，IT领域如果一味地追求完美和新技术，当投资量增大，实际收益减少时，就很容易失去公司的支持。

最后，也是最重要的一点是，无论是传统行业还是新兴产业，IT都是为了业务服务。解决业务问题或者公司经营问题是信息化需要考虑的重点。因此，我们要从业务角度出发进行思考，无论是布局还是实际落地，我认为都需要把握住这个点。一旦数字化转型对业务没有明显帮助，也就失去了转型的意义。

·关于束炼：

束炼，现任步长制药（山东步长制药股份有限公司）信息化建设和管理中心总经理，负责步长制药的数字化建设。从事企业信息化服务，ERP建设工作20余年，其中18年为外资企业工作经历；对ERP的实施、建设、运维以及信息化的建设和顶层设计有丰富的经验；行业覆盖快速消费品、电子商务、高科技及医药制造等。自2020加入步长制药任职信息化建设和管理中心总经理，3年中，对步长制药的信息化整体进行重新设计和规划，从顶层设计的角度对信息化的价值重新做了布局；将基础建设从分散模式构建成集团管理模式，并成功的在2021年上线SAP一期项目；整个项目包括了主项目（SAP）和8个子项目，全面推动了步长制药的数字化发展。

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